由于現(xiàn)代化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、企業(yè)自身性質(zhì)、股份結(jié)構(gòu)的多元化以及市場的要求，決定了公司治理的必要性和緊迫性?？茖W(xué)合理的設(shè)置組織原則，完善激勵與約束機制，是有效的公司治理的重要措施。<br>　　中國聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司成立于1999年，在短短11年多的時間里，堅持以中國建材“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的核心理念為指導(dǎo)，積極倡導(dǎo)“精細(xì)管理、創(chuàng)造績效”的企業(yè)文化，以現(xiàn)代企業(yè)治理的管理模式，以聯(lián)合協(xié)同共贏為目標(biāo)，通過聯(lián)合重組、技改、建設(shè)等發(fā)展方式，逐步成長為區(qū)域覆蓋面廣、技術(shù)國際領(lǐng)先、產(chǎn)能規(guī)模近8000萬噸的大型水泥企業(yè)集團(tuán)。<br>　　本文在對公司治理相關(guān)理... 由于現(xiàn)代化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、企業(yè)自身性質(zhì)、股份結(jié)構(gòu)的多元化以及市場的要求，決定了公司治理的必要性和緊迫性?？茖W(xué)合理的設(shè)置組織原則，完善激勵與約束機制，是有效的公司治理的重要措施。
　　中國聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司成立于1999年，在短短11年多的時間里，堅持以中國建材“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的核心理念為指導(dǎo)，積極倡導(dǎo)“精細(xì)管理、創(chuàng)造績效”的企業(yè)文化，以現(xiàn)代企業(yè)治理的管理模式，以聯(lián)合協(xié)同共贏為目標(biāo)，通過聯(lián)合重組、技改、建設(shè)等發(fā)展方式，逐步成長為區(qū)域覆蓋面廣、技術(shù)國際領(lǐng)先、產(chǎn)能規(guī)模近8000萬噸的大型水泥企業(yè)集團(tuán)。
　　本文在對公司治理相關(guān)理論進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，介紹了中國聯(lián)合水泥發(fā)展歷程和經(jīng)營概況，研究了中國聯(lián)合水泥內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)外部治理環(huán)境，提出了中國聯(lián)合水泥以“建立集團(tuán)一體化公司治理機制”為出發(fā)點，介紹了集團(tuán)三級管控體系設(shè)計的背景、設(shè)計的過程和主要內(nèi)容體系，以及在“管控一體化，運營區(qū)域化”組織模式下的營銷、采購、技術(shù)、財務(wù)等業(yè)務(wù)集中管理平臺的治理機制。并得出以下結(jié)論:
　　1、企業(yè)集團(tuán)公司治理是保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。2、由于中國聯(lián)合水泥發(fā)展方式的特殊性，決定了集團(tuán)公司必須進(jìn)行管理整合。中國聯(lián)合水泥治理重點內(nèi)容應(yīng)包括:公司管理框架治理、公司三級權(quán)責(zé)劃分、公司組織機構(gòu)治理、公司考核激勵體系的建設(shè)和公司外部環(huán)境的治理等。3、中國聯(lián)合水泥通過聯(lián)合重組過程中，集團(tuán)公司采取了一系列的管理整合，為集團(tuán)公司的快速發(fā)展起到積極的推動作用。從公司治理理論和管控體系設(shè)計上，中國聯(lián)合水泥的經(jīng)驗不但適應(yīng)國內(nèi)其他水泥行業(yè)的公司治理，從集團(tuán)管控層級設(shè)計、權(quán)責(zé)劃分、流程及制度建設(shè)、管理“六統(tǒng)一”等治理內(nèi)容方面也能夠為國內(nèi)其他企業(yè)集團(tuán)提供參考價值。4、中國聯(lián)合水泥建立并完善了管理干部激勵機制，對管理干部進(jìn)行考評并與薪酬和晉級掛鉤。此外，集團(tuán)設(shè)計了員工工資晉級機制，為員工提供了職業(yè)晉級通道，提高普通員工工作積極性。5、根據(jù)公司戰(zhàn)略和治理管控的要求，中國聯(lián)合水泥統(tǒng)一了財務(wù)管理制度和人力資源管理的相關(guān)制度，并傳承與發(fā)揚了中國建材文化優(yōu)勢，梳理并傳播中國聯(lián)合水泥企業(yè)文化核心價值體系。